Wie kann Agile Führung verbessert werden?

Die wichtigsten Ergebnisse:

• Strategische Agilität ermöglicht es Führungskräften, zwischen dynamischen, sich verändernden Märkten und langfristigen Strategien zu wechseln. In den nordischen Ländern beispielsweise optimieren 68 % der Unternehmen ihre Prozesse im Hinblick auf Kosteneffizienz, was die Notwendigkeit einer agilen Führung beweist. (Deloitte Business Agility Survey 2024)

• Die Agilität von Führungskräften lässt sich durch Anpassungsfähigkeit, emotionale Intelligenz, kontinuierliches Lernen, Coaching, Bewältigung von Veränderungen und Förderung eines Umfelds, das Innovation und Zusammenarbeit begünstigt, verbessern.

• Strategisches Denken, das Setzen messbarer Ziele und der Aufbau von Widerstandsfähigkeit helfen Führungskräften dabei, schnelle Veränderungen zu bewältigen und in dynamischen Umgebungen effektiv zu führen.

• Agilität in der Führung ist ein entscheidender Faktor im Prozess der organisatorischen Umgestaltung, der funktionsübergreifenden Integration und der Umstrukturierung der Unternehmensführung.

• Roche Serbia wird durch Top-Down- und Bottom-Up-Ansätze, psychologische Sicherheit, kontinuierliches Lernen und datengestütztes Feedback ein Beispiel für Führungsagilität geben. (Agile Business Konferenz 2024)

1- Was ist strategische Agilität in der Führung?

Strategische Agilität in der Führung beschreibt die Fähigkeit eines Führungspersons, schnell auf langfristige Strategieänderungen zu reagieren, wenn sich die Marktdynamik, Kundenanforderungen und andere Störungen verändern.

Schauen wir uns die aktuelle Deloitte Business Agility Survey 2024 an, die im Mai 2024 durchgeführt wurde und eine Bestandsaufnahme der Business Agility in den nordischen Ländern darstellt. Wir werden diese Umfrage nutzen, um genauer zu betrachten, was der Begriff "strategische Agilität" in der Führung bedeutet und warum er heute für Unternehmen so wichtig ist.

Dies wird in der Deloitte-Umfrage weiter hervorgehoben, in der 68 % der Unternehmen in den nordischen Ländern auf Kosteneffizienz optimieren. Führungspersonen müssen in diesem Zusammenhang anpassungsfähig und reaktionsschnell auf diese neuen Herausforderungen sein. Strategische Agilität bedeutet, dass ein*e Führungsperson nicht nur kurzfristige Anpassungen an operative Erfordernisse vornehmen kann, sondern Entscheidungen auch langfristig im Hinblick auf die Resilienz und Nachhaltigkeit des Unternehmens ausrichtet.

Warum brauchen wir strategische Agilität?

In der heutigen unvorhersehbaren und schnelllebigen Marktsituation ist strategische Agilität von entscheidender Bedeutung. Die Umfrage zeigt, dass die Mehrheit der Unternehmen in den nordischen Ländern ständigen Störungen ausgesetzt ist: Wirtschaftliche Unsicherheit und Inflation machen Resilienz durch Agilität zu einem Muss.

Wenn ein Unternehmen Agilität annehmen kann, bewältigt es das operative Management und reagiert intelligent auf diese Herausforderungen. Wie in diesem Bericht beobachtet, haben 57 % der Organisationen den "Warum"-Aspekt für ihren Wechsel zu einer agilen Arbeitsweise nicht klar artikuliert, was ihre Fähigkeit untergräbt, von strategischer Agilität zu profitieren. Im Gegensatz dazu können Führungskräfte, die strategische Agilität einsetzen, klare Ziele formulieren, um sicherzustellen, dass das Unternehmen in unsicheren Zeiten auf Kurs bleibt und seine Ziele erreicht.

Wo brauchen wir strategische Agilität?

1. Organisatorische Transformation: Strategische Agilität ist besonders wichtig, wenn eine Transformation das Unternehmen erfasst. Viele Unternehmen führen entweder agile Prozesse ein oder wissen nicht, wie sie sich auf echte Ergebnisse statt auf bloße Prozesse konzentrieren sollen. Hier müssen Führungskräfte eingreifen und diese Veränderung leiten, um sicherzustellen, dass die Transformation zu positiven, greifbaren Veränderungen führt und eine bessere Ausrichtung auf die langfristige Vision des Unternehmens ermöglicht.

2. Bereichsübergreifende Integration: Mit der zunehmenden Verbreitung agiler Praktiken von der IT in andere Abteilungen ist es die Aufgabe der Führungsebene, eine Ausrichtung über das gesamte Unternehmen hinweg sicherzustellen. Strategische Agilität verbindet diese Teams, sorgt dafür, dass alle auf die gleiche Vision hinarbeiten, und gewährleistet, dass agile Praktiken in allen Bereichen des Unternehmens konsistent angewendet werden.

3. Governance und Kontrolle: Veraltete Governance-Modelle können den Erfolg agiler Praktiken behindern. Führungskräfte müssen die Governance-Strukturen überarbeiten, um agile Arbeitsweisen zu ermöglichen, indem sie Rahmenbedingungen schaffen, die den Teams Flexibilität und Reaktionsfähigkeit bieten. Dies muss mit der Kontrolle der strategischen Ausrichtung und einem schnellen Markteintritt kombiniert werden.

Wir haben über die Bedeutung und den Bedarf gesprochen; aber wie kann man Führungsagilität verbessern?

2- Wie entwickelt man eine agile Denkweise?

Der Aufbau einer agilen Denkweise erfordert eine Mischung aus Einstellungen, Praktiken und kontinuierlichem Lernen. Hier ist, wie du eine agile Denkweise fördern kannst, basierend auf zusammengetragenen Informationen aus Artikeln:

• Anpassungsfähigkeit annehmen: Agile kombiniert Flexibilität und Offenheit für Veränderungen. Führungskräfte und Teams müssen bereit, gewillt und in der Lage sein, Strategien und Abläufe an die Gegebenheiten anzupassen. Veränderungen sollten als Chance betrachtet werden, nicht als Problem. Schaffe daher eine Kultur, die Experimente und das Einholen von Feedback als Teil des Arbeitsalltags fördert.
• Kontinuierliches Lernen fördern: Agile lebt davon, sich ständig weiterzuentwickeln und zu verbessern. Führungskräfte und Teams sollten sich auf den Erwerb neuer Fähigkeiten, Experimente und Lernprozesse konzentrieren. Regelmäßige Retrospektiven und Feedback sind notwendig, um Verbesserungsmöglichkeiten zu finden.

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• Zusammenarbeit und Transparenz fördern: Ermögliche den Abteilungen, miteinander zu kommunizieren. Offene Kommunikationswege innerhalb des Teams schaffen Vertrauen zwischen den Abteilungen. Dies stärkt auch das Vertrauen der Führungsebene in die Teams, wodurch Probleme kreativer und schneller gelöst werden können.

• Innovation und Risikobereitschaft fördern: Ermögliche es den Mitarbeitenden, in einem sicheren Umfeld Innovationen zu entwickeln und kalkulierte Risiken einzugehen. Gib ihnen Raum für kreatives Problemlösen, ohne die Angst vor dem Scheitern. Dies fördert agiles Denken und das Wachstum der Organisation.

• Selbstorganisierende Teams stärken: Die agile Denkweise entwickelt sich stärker, wenn Teams befähigt werden, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Mehr Autonomie und weniger bürokratische Entscheidungsprozesse motivieren die Teams, schneller zu handeln und eigenständig nach Lösungen zu suchen.

• Anpassungsfähigkeit an diese Punkte zeigt die agile Denkweise: Anpassungsfähigkeit, Lernen, Zusammenarbeit, Innovation und die Stärkung der Menschen. Diese Prinzipien sind entscheidend für eine agile Denkweise, unabhängig von der Organisation.

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3- Wie entwickelt man Agile Führung?

Die erfolgreichen Führungskräfte im Jahr 2024 werden diejenigen sein, die Merkmale wie Anpassungsfähigkeit, emotionale Intelligenz, Coaching, Veränderungsmanagement und strategisches Denken unter Beweis stellen können. Diese Kompetenzen lassen sich durch eine Kombination aus formeller Schulung, Echtzeit-Feedback und kontinuierlicher Praxis entwickeln.

Laut dem LEADx Leadership Development Benchmark Report wächst das Interesse an der Messung der Auswirkungen von Führung rapide an. Das bedeutet, dass Führungskräfte ebenso viel Wert darauf legen sollten, den Nutzen der Entwicklung durch transparente Metriken und ergebnisorientierte Strategien nachzuweisen.

Anpassungsfähigkeit und Agilität

• Warum es wichtig ist: Die Führungskräfte von 2024 müssen agil sein und sich schnell an die rasanten Veränderungen durch Technologie, Marktnachfragen oder Arbeitsplatzveränderungen anpassen. Agilität – einschließlich hybrider Arbeitsmodelle und technologischer Innovationen wie KI – ist nicht mehr optional.
• Wie man es entwickelt: Wie im LEADx-Bericht hervorgehoben, müssen Führungskräfte "klüger arbeiten, nicht härter". Das bedeutet, ein Umfeld des kontinuierlichen Lernens und der agilen Entscheidungsfindung zu schaffen. Fehler sollten als Teil des Lernprozesses angesehen werden, wobei die Fähigkeit, bei falschen Ansätzen flexibel zu reagieren, entscheidend ist. Entwicklungsprogramme für Führungskräfte sollten sich auf adaptive Strategien und den Aufbau von Resilienz konzentrieren.

Emotionale Intelligenz - EQ

• Warum es wichtig ist: Emotionale Intelligenz bleibt besonders wichtig, da viele Unternehmen immer noch mit komplexen, multigenerationellen und diversen Teams arbeiten. Die Fähigkeit, eigene Emotionen zu steuern, effektiv zu kommunizieren und Empathie gegenüber Mitarbeitenden zu zeigen, führt zu höherem Engagement und besserer Produktivität. Der LEADx-Bericht betont, dass 68 % der Führungsentwicklungsprogramme den Schwerpunkt auf emotionale Intelligenz legen.
• Wie man es entwickelt: Sie kann durch Übungen zur Selbstwahrnehmung, Feedback-Mechanismen und Schulungen zu Empathie, aktivem Zuhören und Beziehungsmanagement in Führungskräften gefördert werden. Investitionen in die emotionale Intelligenz der Führungskräfte stellen sicher, dass sie schwierige Gespräche und Situationen reibungslos bewältigen können.

Coaching und Mentoring

• Warum es wichtig ist: Laut dem LEADx-Bericht werden Coaching-Fähigkeiten 2024 die gefragtesten Führungsfähigkeiten sein. Manager müssen ihre eigenen Aufgaben mit der Anleitung ihrer Teams in Einklang bringen, daher sind Coaching-Kompetenzen ein wesentlicher Bestandteil von Teamengagement und -leistung.
• Wie man es entwickelt: Unternehmen sollten formalisierte Coaching-Programme anbieten, in denen Führungskräfte lernen, gezielte Fragen zu stellen, effektives Feedback zu geben und die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden zu unterstützen. Immer mehr Unternehmen setzen laut LEADx-Bericht KI-gestützte Hinweise ein, die das Coaching von Führungskräften unterstützen.

Veränderungen managen

• Warum es wichtig ist: Eine der größten Herausforderungen, denen sich Führungskräfte 2024 stellen müssen, ist der Umgang mit Veränderungen. Ob wirtschaftliche Unsicherheit oder technologische Störungen – zu wissen, wie man Veränderungen effektiv managt, hilft Führungskräften, die Produktivität und Moral aufrechtzuerhalten.
• Wie man es entwickelt: Die Schulung von Führungskräften im Bereich strategische Kommunikation, Einbindung von Stakeholdern und bereichsübergreifende Zusammenarbeit ist unerlässlich. Ebenso wichtig sind Entwicklungsprogramme, die den Führungskräften helfen, selbst Resilienz aufzubauen, während sie ihre Teams mit minimalem Stress durch Übergangsphasen führen.
  

Fokus auf Messung und Wirkung

• Warum es wichtig ist: Der LEADx-Bericht betont, warum es so wichtig ist, den ROI der Führungskräfteentwicklung nachzuweisen. Da die Budgets schrumpfen, muss die Führungskräfteentwicklung ihren Wert durch messbare Ergebnisse in Bezug auf Mitarbeiterengagement, -bindung und -leistung unter Beweis stellen.
• Wie man es entwickelt: Führungskräfte sollten sich daran gewöhnen, klare, messbare Ziele zu setzen und die Ergebnisse regelmäßig zu verfolgen. Die KPIs, die jede Organisation anwenden sollte, beinhalten Verhaltensänderungen und Geschäftsergebnisse. Führungskräftetrainings sollten Frameworks zur Festlegung von KPIs, zur Erfolgsmessung und zur Anpassung von Strategien basierend auf den Ergebnissen umfassen.

Strategisches Denken

• Warum es wichtig ist: Dies ist eine der Schlüsselkompetenzen eines strategischen Denkers im Jahr 2024. Führungskräfte müssen in der Lage sein, mit einer komplexen Geschäftswelt umzugehen, in die Zukunft zu blicken und langfristige Entscheidungen zu treffen, um das Unternehmen voranzubringen.
• Wie man es entwickelt: Mentoring und Führungskurse, die sich auf das "Big Picture"-Denken konzentrieren, können das strategische Denken durch Planspiele und Szenario-Übungen fördern. Führungskräfte sollten sich aus dem operativen Tagesgeschäft herausziehen und sich auf das große Ganze konzentrieren.
  

4- Was ist ein Beispiel für Führungsagilität

Pharma/Gesundheitswesen: Roche

Ein herausragendes Beispiel für agile Führung in der Transformation, das auf der Agile Business Conference 2024 vorgestellt wurde, ist Roche Serbia. Durch die Förderung von psychologischer Sicherheit und Engagement setzt die Führung von Roche Serbia agile Werte und Prinzipien in die Praxis um und transformiert diese in organisatorisches Wachstum.

Bis zu diesem Punkt war Roche Serbia eine sehr stabile Organisation, die außergewöhnlich gut abschnitt. Doch die Führungskräfte hatten das Gefühl, dass mehr getan werden müsse, um sich in der drastischen und komplizierten Welt des Gesundheitswesens von traditionellen Managementansätzen zu lösen.

Derzeit bin ich als Agile Coach bei Roche Serbien tätig und führe unser Enabling Team dazu, eine agile Denkweise zu übernehmen, unsere Betriebsprinzipien durch vorbildliche Führung zu verkörpern und die Bedeutung von fundiertem Wissen in unseren Fachbereichen zu fördern.

- Jelena Savic / Roche Serbien

Sie waren bereits erfolgreich, entschieden sich jedoch mutig, die agilen Prinzipien zu übernehmen, um relevant zu bleiben und den Marktveränderungen voraus zu sein. Diese Entscheidung wurde nicht aufgrund schlechter Leistungen getroffen, sondern um schneller und gezielter auf die Bedürfnisse der Kunden zu reagieren und damit bessere Patientenergebnisse zu erzielen. Die Führungsagilität von Roche Serbia bestand nicht nur darin, mutige Entscheidungen zu treffen, sondern auch darin, wie sie diese Veränderung umsetzten und nachhaltig gestalteten. Hier ist, wie sie das gemacht haben:

1. Top-down- und Bottom-up-Ansatz: Die Führungsebene selbst setzte agile Methoden zuerst um, bevor sie diese breiter in der Organisation einführte. Diese Top-down-Initiative wurde durch die Begeisterung der Mitarbeitenden auf der Arbeitsebene unterstützt, insbesondere von denen, die dem sogenannten Transformationsteam beitraten. Dieses vielfältige Team aus engagierten Wegbereitern hatte die Aufgabe, die Erwartungen von Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermaßen zu erfassen und in Einklang zu bringen. Indem Menschen auf allen Ebenen einbezogen wurden, stellte Roche Serbia sicher, dass die Transformation nicht von oben herab verordnet wurde, sondern ein gemeinsames Unterfangen war.

2. Schaffung psychologischer Sicherheit: Die Führungskräfte von Roche Serbia waren sich bewusst, dass Veränderungen in Rollen und Strukturen für die Mitarbeitenden sehr persönlich sein können. Sie coachten und betreuten die Mitarbeitenden kontinuierlich beim Übergang in neue Rollen, beispielsweise als "Enabler" anstelle traditioneller Manager. Der Fokus auf Vertrauen ermöglichte es den Mitarbeitenden, sich sicher zu fühlen, ihre Ideen und Bedenken zu teilen, was die Zusammenarbeit und Innovation in den Teams förderte.

3. Investition in kontinuierliches Lernen: Roche Serbia etablierte mehrere Plattformen für Bildung, Feedback und offene Gespräche – sowohl online als auch offline. Sie arbeiteten mit externen Experten und Beratern zusammen, die neue Perspektiven einbrachten und halfen, agile Praktiken noch effizienter umzusetzen. Diese Atmosphäre des kontinuierlichen Lernens förderte neue Talente und ermöglichte den Mitarbeitenden, ihren Karriereweg zu gestalten. So übernahmen Teammitglieder, oft aus nicht-agilen Bereichen wie der Pharmazie, Rollen wie Scrum Master.

4. Agile Arbeitszyklen und Zusammenarbeit: Durch die Anwendung agiler Praktiken arbeitete Roche Serbia in kürzeren iterativen Zyklen, in denen sie ihre Strategien kontinuierlich testeten und anpassten. Dies ermöglichte ihnen, schnell auf neue Kundenbedürfnisse und Gesundheitsanforderungen zu reagieren. Darüber hinaus baute Roche Serbia starke externe Kooperationen mit Gesundheitsfachleuten, Regierungsbehörden und anderen Interessengruppen auf, um den Einfluss über das Unternehmen hinaus zu erweitern.

5. Metriken und Feedback: Die Fortschritte wurden mithilfe eines standardisierten Feedback-Messwerkzeugs bewertet. Trends in Bezug auf psychologische Sicherheit, Mitarbeiterengagement und bereichsübergreifende Zusammenarbeit wurden kontinuierlich verfolgt. Roche Serbia nahm datenbasierte Anpassungen während der gesamten Transformation vor, was zu nachhaltigen Verbesserungen sowohl bei internen Metriken als auch bei externen Patientenergebnissen führte.

Diese Kombination aus Führungseinsatz, einem sicheren und offenen Umfeld, kontinuierlichem Lernen und datenbasierter Anpassung war der Schlüssel zu einer effektiven agilen Transformation, die bei Roche Serbia zu einem Anstieg des Mitarbeiterengagements und – am wichtigsten – zu besseren Ergebnissen für betroffene Patienten führte. Weitere Details zu ihrer Reise kannst du auf der Agile Business Conference 2024 einsehen.